+ 38 067 230 75 74 рус     укр     eng    
Заказ услуг
Заказ on-line
О компании
Команда
Школа технологий
Новости
Психология успеха
Карта сайта
Консалтинг
Контакты
Наши клиенты
Комментарий Юноны Ильиной, консультанта по управлению, группа Почерк

Идеальный ТОР? Не бывает.
Есть три варианта успешных:
1. результативные сейчас = кризисные менеджеры,
2. результативные потом, а сейчас – как получится = операционный менеджер,
3. и есть результативные сегодня, завтра и послезавтра, за исключением перерывов на «личностный рост».
И способность действовать по формуле: сегодня, завтра и послезавтра

Рассмотрим последний вариант. Это человек, обладающий простыми способностями:
- способность ставить цели, которые принесут результат сегодня, завтра и послезавтра;
- способность выполнять качественно рабочий процесс (здесь – управленческий)
- способность устанавливать конструктивные отношения внутри и вне компании.

Эти три черты дают выигрыш «сегодня». Выигрыш «завтра» - это три С + «прибор точности» (способность к адекватной самооценке);
Выигрыш послезавтра – это вышеизложенное + стремление к успеху (Успех = нет желания останавливаться на достигнутом и есть динамика по пяти критериям: деньги, здоровье, установление контактов, фоновое ресурсное состояние, развитие).

Пример 1: собственник одной известной компании как только начался кризис, нанял ТОП – менеджера из – за границы. ТОП – менеджер сразу же, закатив рукава, начал свою управленческую деятельность с того, что сократил численность персонала на 50%, сократил максимально все расходы на развитие компании. Пересчитал Зп по курсу 5.0, без объявления причин и планов. К чему это привело в результате? Паника в компании, демотивация персонала, резкое снижение оборотов. Собственник пока отправил кризис – менеджера в отпуск.
Да, затраты сокращать нужно. Да, должна быть определена стратегия выживания в кризисе.
Вывод: А что же будет завтра? Стратегия действий обязательно должна быть с прицелом в будущее. У этого менеджера есть: процесс и результативность, но отсутствует слова «завтра и послезавтра». Эффект будет краткосрочно позитивным (сократили издержки) и долгосрочно неизвестным (к чему это приведет?, есть ли среди уволенных те, кто приносили реальные обороты?). Нет способности устанавливать конструктивные отношения внутри компании.

Пример 2: ТОР менеджер высококонкурентного рынка , при падающих продажах у конкурентов имеет рост продаж. Вопрос от коллег – как ты это делаешь? Его ответ: я собрал всех своих замов, мы изменили стиль принятия решения с планового –до 3х дней – до режима – 2 часа на решение, сократили 40% персонала, которые были загружены на 80%, оставили тех кто может работать на 120%, провели разъяснительную работу – что такое кризис(на материалах тренинга Школы технологий ПОЧЕРК) и почему важно работать не 8 а 12 часов – так как сейчас результат зависит от активности и технологий, провели обучение «продажи в условиях перемен», ввели еженедельные новости ( для поддержания настроя команды) – где описываем реальные успешные результаты наших менеджеров.
Вывод: есть работа с тремя важными точками: переопределены цели, индивидуализированы. Даны конкретные технологии продаж и аргументы, создан и поддерживается конструктивный настрой в команде. У этого менеджера есть У этого менеджера есть: процесс, результативность и способность к адекватной оценке себя и ситуации.

Пример 3: ТОП – менеджер небольшой компании, работающей в сфере услуг: Когда появилась «кризисная» тревога у сотрудников компании, руководитель собрал всех и рассказал на совещании о том, что может ждать компанию в ближайшие месяцы. Здесь лидер обязательно начинает день с хороших новостей, отражающих положительную динамику работы компании, а в конце дня – торжественно объявляет положительные результаты сотрудников за прошедший день. Таким образом, он отражает динамику, существующую в компании и создает в команде положительный настрой. Одним из необходимых условий работы сотрудников в этой компании является прохождение обучения и чтение рекомендованных книг.
Вывод: В этой компании нет времени и желания у сотрудников пребывать в «кризисном» настроении, они активно продают и компания успешно «переживает» кризис: продажи во время кризиса выросли на 15%. У этого менеджера представлены все необходимые качества для успеха «сегодня», «завтра» и «послезавтра».

Важно знать, что психологическое состояние людей в момент перемен строится по принципу «Фазы принятия по Коблер Росс» - большинство проходит через пять основных стадий психологической реакции на значимые перемены:
1. Отрицание или Шок. Первая стадия очень типична. Человек не верит, что у него или компании или страны есть проблема(какой кризис? Нет кризиса!). Он начинает ходить от специалиста к специалисту,перепроверяя полученные данные, делает анализ в разных местах, читает разные источники – слушает теленовости . В другом варианте он может испытывать шоковую реакцию и вообще больше ничего не делать

2. Гнев. Вторая стадия характеризуется выраженной эмоциональной реакцией, обращенной вовне (<Почему не сделали этого раньше?>), общество (<Почему Государство жило в долг!!!?>),родственников (<Мой муж не зарабатывает>) и судьбу (<Почему это случилось во время моей жизни?>). На этой фазе не следует попадаться в ловушку и пытаться ответить на эти вопросы. Человек просто выражает свой гнев на несправедливость ситуации. Увеличиваются ссоры на работе и в семье.

3. Торговля. Третья стадия - это попытки <выторговать> как можно больше привилегий или меньше потерь у самых разных инстанций: <если покрасим забор и уволим всех? Смогу пережить кризис?, а если <святой отец, если я буду соблюдать посты и молиться, смогу ли я пережить кризис и следующие два года?>.

4. Депрессия. На четвертой стадии человек понял всю тяжесть ситуации. У него опустились руки и он перестал бороться. Он избегает своих привычных друзей, перестал заниматься обычными делами, закрылся в офисе дома и оплакивает свою судьбу. <сидя в одноклассниках и рассказывая всем страшилки - Выхода нет, покупайте крупу и спички и ползите в сторону кладбища. УВОЛЯТ ВСЕХ!>.

5. Принятие. Пятая стадия - это наиболее рациональная психологическая реакция, но до нее далеко не каждый доходит. Бизнесы и лидеры гибнут на предыдущих четырех стадиях. <Да, это со мной случилось, но не все потеряно. Нужно бороться. Даже если мне суждено потерять СТОЛЬКО-то , я сделаю все, чтобы не больше и увеличу свой ресурс. Научусь, проживу это время осмысленно, усилю бизнес и уволю всех балластных людей. И выйду из кризиса – с уважением и ростом, насколько это возможно и пользой для себя и моих детей>.

Следует отметить, что вышеперечисленные стадии не всегда идут в установленном порядке. Компания может <застрять> на какой-то стадии или даже вернуться на предыдущую. Однако знание этих стадий необходимо для правильного понимания того, что делается в душе вашего персонала, да и чего таить – и в вашей собственной!

Поэтому в ситуации перемен так важны ТОР, которые умеют устанавливать конструктивные отношения, объяснять людям, что и как происходит, оказывающие психологическую поддержку должны действовать в соответствии с той стадией, на которой находится сотрудник.Своим примером или словами.

Где искать таких менеджеров? Выращивать в своей команде. Такой лидер будет эффективен в ситуации стабильности, роста и, тем более кризиса. Если Вы увидите у себя в команде человека стремящегося к успеху, с адекватной самооценкой, умеющего выстраивать конструктивные рабочие отношения с клиентами и коллегами – обратите внимание на этого сотрудника. Уделив ему больше времени, Вы через некоторое время получите «дивиденды»: управленца, ведущего за собой успешную команду.

И ВАМ гарантирован выигрыш ВСЕГДА! Причем выиграть сегодня – это потерять меньше возможного, выиграть завтра –это стартовать быстрее других!

Юнона Ильина. Консультант по управлению. Группа компаний «Почерк»
Заказ on-line Новости Карта сайта Контакты
© 2002-2017 «Почерк»
Создание сайта в Болд Ендеворс на базе Big Easy Cms