+ 38 067 230 75 74 рус     укр     eng    
Заказ услуг
Заказ on-line
О компании
Команда
Психология успеха
Карта сайта
Консалтинг
Контакты
Наши клиенты
21.07.2007

Блиц-интервью Юноны Ильиной:
«Актуальные аспекты проведения оценки персонала в компании»
Конференция «Оценка персонала».


1.Какие ключевые тенденции Вы наблюдаете в подходах к оценке персонала?

Наш ответ будет построен на трех вопросах: ЗАЧЕМ, ЧТО, КАК.
Сегодня актуализируется целевой поход к оценке персонала (подход, направленный на реализацию целей компании). ЗАЧЕМ? это первый вопрос, который задает себе руководитель:

  • Обеспечит ли внедрение системы оценки в компании большую эффективность и заданный результат работы? Сколько это будет стоить (по ресурсам, рискам и результату)
  • ЧТО? Получив ответ на вопрос и определив для себя целесообразность внедрения системы оценки, компания определяет что именно нужно оценивать для получения нужных мотивирующих результатов.
  • И по итогу компания определяет для себя КАК будет осуществлять проект по оценки (методология, формат). Грамотно спроектированная система оценки может определить и оценить не только компетенции сотрудников, но и определить проблемные зоны в компании и найти пути их решения.

2.Назовите причины, основания для внедрения систематической оценки персонала?

Если коротко, кроме академических (базовых, теоретических) причин(стратегические цели компании, динамика развития, пути повышения эффективности работы сотрудников), систематическая оценка требует ГОТОВНОСТИ предприятия, как ресурсной, так и процедурной.
Что имеется в виду: подготовили, провели оценку, и, если по итогу нет никаких действий – компания еще НЕ ГОТОВА. То есть рабочая систематическая оценка возможна там, где присутствуют- рабочий целевой пакет(цели есть, декомпозиция их проведена, персонал о своих целях знает и система оценки и мотивации подвязаны к ним, выстроенная система стимулирующих воздействий(иногда говорят СИСТЕМА МОТИВАЦИИ).

3.Какие подходы, концепции Вы использовали при создании системы оценки?

HR должен иметь в арсенале НЕМНОГО, НО СВОИХ(подходящих именно этой компании).Мы использовали :
  • Assessment Center(комплексная оценка),
  • оценка 360 градусов,
  • рейтинговая оценка по шкале BARS,
  • оценка управления по целям,
  • грейдовую систему,
  • LAB и др.
В компаниях наших клиентов мы внедряли «Комплексную систему оценки «Почерк»- это наша авторская разработка.
Во всех наших методологиях мы руководствуемся таким принципом: простые и рабочие решения сложных ситуаций.
Здесь же мы будем говорить о наиболее универсальных в своїй эффективности: есть возможность использования их для разных задач — от создания модели компетенций, проведения структурированного диагностического интервью, оценки - до сопровождения рестуктуризации и внедрения различных проектов(информационная их поддержка), создание мотивирующей среды для персонала, подбора команд и создания кадрового резерва. Этот инструмент называется - LAB-profile .

4.С какими сложностями Вы сталкивались при внедрении системы оценки? Сталкивались ли с реакцией сопротивлением персонала к процессу оценки? Каковы условия эффективности проекта по внедрению системы оценки?

Мы объединим ответы на эти вопросы.
Персонал всегда с напряженным интересом наблюдает за процедурами оценки, и то, куда выльется это напряжение- зависит от проводящего оценку - При внедрении Всего «нового» в компании мы предлагаем учитывать «Семафор принятия». Что это?
Он включает в себя 4 этапа:
  • 1-й «Неприятие нового»: НЕТ, НАМ ТАКОГО НЕ НАДО! У НАС И ТАК ВСЕ ХОРОШО.
  • 2-й «Проверка на прочность». А ВЫ УВЕРЕНЫ, ЧТО…???*список провокативных вопросов- огромен!
  • 3-й «Лупа» - ЭТО ВСЕ ПРЕКРАСНО, НО СРАБОТАЕТ ЛИ ВАША ТЕОРИЯ У НАС?
  • 4-й «Принятие нового». ЛАДНО! ВСЕ РАВНО НЕ ОТВЯЖЕТЕСЬ…
Длительность прохождения «семафора» разная- 5-15% персонала «промчатся» с незаметной для вас скоростью, 70-80% «поупираются» дольше, и 5-15% будут оппонировать до второго пришествия… Есть и хорошая новость- приняв что-либо, они и отстаивать будут так же.
На первом этапе внедрения оценки ВСЕГДА у сотрудников возникает нежелание быть активными участниками проекта. Нужна информация о проводимой оценке, о ее целях, о том, что может быть впоследствии, и как будут использоваться полученные результаты. Чтобы пройти этап «неприятия» со стороны сотрудников HR, консультант, руководитель должен предоставит необходимую информацию, в корректной форме и ответитить на все вопросы, интересующие сотрудника. И только после получения полной информации уровень напряжения максимально снижается и люди готовы к сотрудничеству.
Необходимые условия эффективности внедрения проекта системы оценки – это, во-первых понимание НЕОБХОДИМОСТИ внедрения системы оценки со стороны руководителя компании(есть ЗАКАЗЧИКА СВЕРХУ). Во-вторых система оценки в компании будет эффективной, только в том случае, когда она взаимодействует с другими HR – системами в компании: системой обучения и развития, системой мотивации.

5.Есть ли принципиальные отличия между оценкой топ-персонала, мидл-менеджмента, рабочих специальностей?

В технологии оценки – нет, в содержании- да. Основными отличиями являются критерии и, соответственно, используемые методы оценки. Есть универсальный метод оценки ЛАБ – профиль , который применим в отношении всех категорий персонала, варьируется только широта «разворота» инструмента.

6.Как использовать результаты оценки? Какие дальнейшие действия после оценки должна предпринять компания?

Результаты оценки зависят от поставленной цели. Если цель - оценка соответствия должности- действия = решения ТОР. Итоги проведения оценки могут подсказать руководителю самые разные решения: перевод на вышестоящую должность или повышение категории в рамках должности, направление на обучение, на повторную аттестацию, увольнение за несоответствие занимаемой должности и т. п. Такое решение нужно тщательно взвесить и детально обосновать. Если цель= регулярная оценка, для реализации целей – то результатом должен стать комплекс корректирующих и поддерживающих действий(от наставничества и обучения до ротации).

7.Чего ожидает заказчик от провайдера услуг в области оценки?

Самый простой ответ - «возврата вложенных инвестиций» и ответов на вопрос КАК персоналу быть результативнее.

8.Существуют ли объективные ограничения, которые мешают HR департаменту построить самостоятельно систему оценки?

ЕСТЬ. Профессионализм, комплекс HR и целевого пакета дает возможность проводить регулярную оценку персонала. Вопрос, насчет САМОСТОЯТЕЛЬНО, наш успешный опыт показывает – лучше работают системы оценки, в которых разработка была совместной:
  • ТОР компании не может быть оценен департаментом персонала, НР может выступить методологом разработиком, а оценивать будут первые лица.
  • Критерии оценки функциональных подразделений «зашиваются» их руководителем
  • Принципы оценки должны разрабатываться вместе с ТОР других департаментов и как и мероприятия постоценки.
  • То есть главный принцип – НР – методолог оценочных систем. Компания = Клиент, а значит она выступает в роли ЗАДАЮЩЕГО критерии и способы оценки, а методолог может поправить, или принять и предложить качественный способ реализации.
9.На каких ключевых аспектах Вы планируете остановиться в своем выступлении? Какие знания смогут получить участники Вашего мастер-класса?

Основной целью нашего мастер-класса будет знакомство с методом ЛАБ – профиль, который дает возможность практического применения для понимания, прогнозирования и управления такими важными пунктами:
  • Поведение сотрудников.
  • Влияние на сотрудников.
  • Ценности и мотивационные факторы
  • Прогнозы успешности должности в соответствии с требованиями компании.
  • Получение блестящих результатов от сотрудника, основанных на его энтузиазме (при использовании результатов LAB) и использовании его сильных сторон.
  • ижение рисков от слабых сторон сотрудника.
Нами уже обучено более 5 тренеров и сотни компаний, этот инструмент всегда воспринимается легко, мы отмечаем высокий % усваиваемости и использование. Приходите! Проверите сами.
Заказ on-line Карта сайта Контакты
© 2002-2017 «Почерк»
Создание сайта в Болд Ендеворс на базе Big Easy Cms